Jeg har både været bestyrelsesmedlem og den, der skulle levere til bestyrelsen. Derfor ved jeg, hvad der skal til, før en beslutning på papiret bliver til ændret adfærd i organisationen.
Se resultaterne
Governance er for mig et middel. Den skal afgøre, om en strategi kan føres ud i livet, og om organisationen kan se, hvad den må og ikke må.
Sammen med koncernens General Counsel definerede jeg en Code of Conduct, som bestyrelsen underskrev. Et godkendelseshierarki gjorde det tydeligt, hvornår en medarbejder har nået grænsen for sit mandat. Jeg ved også, at adfærd ændrer sig over flere år med information, træning og opfølgning.
Politikker, mandater og godkendelsesgrænserVi havde store vækstmål og var villige til at tage beslutninger, der på kort sigt kunne koste. Derfor definerede jeg et risikogitter med roller og ansvar. De fleste afdelinger vurderede selv deres risici og prioriterede, hvilke der skulle fjernes først. Arbejdet blev forankret i Finance.
Risikostyring i hele organisationenJeg etablerede et team om EU’s konkurrenceregler med fokus på karteller, dominans og fusioner og skabte et onlineportal til træning. Jeg indførte også en fælles kontraktmodel for B2B og franchise, gyldig i alle markeder, med et system til at opbevare og følge forpligtelserne.
Konkurrenceret og kontraktstyringJeg skiftede prissætningen fra mark up til værdi, hvilket løftede EBIT med 2,5 procentpoint og gav mere central styring med tydelige godkendelsesgrænser. Jeg analyserede også 300 butikker og reducerede butiksnettet med cirka 17 procent uden tab af omsætning i tolv måneder.
Beslutninger, der ændrede forretningenSammen med koncernchefen definerede jeg den kommercielle retning for en samlet femårig strategi og nedbrød den til KPI’er og mål i salgsorganisationen. Som Chief Sales Officer havde jeg resultatansvaret for 1,85 milliarder kroner.
Fra bestyrelsens retning til ugens prioriteringMit syn på governance kommer fra at have prøvet det fra flere stole. Det gør mig bedre til at stille de spørgsmål, som ledelse og bestyrelse har brug for at høre. Du kan læse mere om mennesket bag erfaringen.
Jeg sad i bestyrelserne for Flügger Färg AB og Flügger Farve AS fra 2015 til 2020. Her lærte jeg, hvordan en bestyrelse læser tal, vurderer risiko og afvejer det kortsigtede mod det langsigtede. Siden 2024 er jeg medlem af advisory board for RPF Livslang læring i Region Midtjylland, hvor jeg rådgiver om, hvordan uddannelse og erhvervsliv kan mødes.
Som VP Business Development, Chief Sales Officer og Country Manager forberedte jeg beslutningsgrundlag og stod til regnskab for resultaterne. Jeg ved, hvad en direktion skal bruge for at få en sag igennem.
Som landechef i Sverige ledede jeg 387 medarbejdere gennem en omstilling, hvor 21 butikker blev konverteret til franchise. Beslutningen er først færdig, når de mennesker, den rammer, kan se meningen i den.
Jeg interesserer mig for governance, fordi den afgør, om en strategi kan føres ud i livet. Jeg vil ikke bygge politikker, der ender i en mappe.
Derfor måler jeg altid arbejdet på, hvad medarbejderne gør dagen efter, og hvordan ledelsen kan se det. Se, hvordan jeg skaber værdi i praksis.
Jeg tager gerne en fortrolig samtale om udfordringen, mandatet og de beslutninger, der skal bære.
Tag en fortrolig samtale